Hotelier Raphael Wyniger über die Erfolgsfaktoren in der Gastronomie

Die Landbeiz hat einen immer schwereren Stand. Sie funktioniert dann, wenn es zum Standort und zu den Gästen passt. Dies sagt Raphael Wyniger, erster Schweizer Hotelier des Landes und Chef einer grossen Basler Gastro-Gruppe.

Christian Horisberger

Herr Wyniger, Sie ziehen sich nach 17 Jahren aus der operativen Leitung des «Teufelhof» zurück und konzentrieren sich auf die Führung der Gruppe. Schweren Herzens?
Raphael Wyniger: Die Rolle des Hoteldirektors wird mir sicher fehlen. Ich habe die Gastronomie und Hotellerie als Beruf gewählt, weil ich die Interaktion mit Menschen mag. Der direkte Kontakt mit Gästen ist etwas Unmittelbares. Ich sehe ihnen an, ob ihnen gefällt, was ihnen geboten wird, oder sie sagen es mir. In der Funktion als Gruppenleiter werde ich dieses Feedback so direkt nicht mehr erleben.

In einer herausfordernden Zeit für die Gastronomie wächst und wächst Ihre Gruppe und beschäftigt inzwischen 700 Angestellte. Was steckt dahinter?
Der Ausgangspunkt war der bewusste Entscheid, zu wachsen. Nachdem ich den «Teufelhof» übernommen hatte, fanden wir nach einem schwierigen Start den Tritt und das Haus begann sehr gut zu laufen. 2014 konnten wir die Hypotheken auf dem Haus zu deutlich tieferen Zinsen abschliessen, was eine grosse Entlastung bedeutete. Wir setzten uns zum Ziel, möglichst rasch Schulden zurückzuzahlen. Dafür schlugen wir einen Wachstumskurs ein, wobei wir auf Synergiegewinne abzielten, sei es im Einkauf oder in der Administration.

Das erklärt nicht dieses Tempo …
Wir eröffneten ein erstes, dann ein zweites und ein drittes Restaurant. Dann ging es plötzlich sehr schnell. Nun könnte man meinen, dieses Wachstum sei so gewollt gewesen. Vielmehr war es aber getrieben von Menschen um mich herum.

Das heisst?
Ich sagte nie, dass ich diesen oder jenen Betrieb übernehmen wolle. Vielmehr gab es immer Personen in meinem Umfeld, einen Koch beispielsweise, der sich weiterentwickeln wollte, und gemeinsam versuchten wir, dies zu realisieren.

Sie wollten vor allem gutes Personal nicht verlieren?
Richtig. Ein Beispiel: Der Küchenchef des «Ufer 7», ein ehemaliger Lehrling vom «Teufelhof», sagte mir, er suche eine neue Herausforderung. Ich erkundigte mich nach seinen Plänen. Er zeigte mir ein Konzept und ich schlug ihm vor, dies gemeinsam zu realisieren. So entstand die «Taverne Johann».

Was ist dabei die Rolle der Wyniger-Gruppe?
Wir stellen die Finanzierung, Personaladministration oder Buchhaltung sicher und halten dem Geschäftsführer so den Rücken frei, dass er sich voll auf den Gast konzentrieren kann. Dasselbe gilt beispielsweise auch fürs «Waldhaus» in Birsfelden, das die Gruppe pachtet und von meinem Bruder Lukas geführt wird.

Das «Waldhaus beider Basel» gehört seit drei Jahren zu Ihrer Gruppe. Was hat Sie dazu bewogen, städtische Gefilde zu verlassen?
Die Bürgergemeinde Basel-Stadt als Eigentümerin schrieb die Pacht aus und wir waren einer von mehreren Bewerbern. Mein Bruder wollte das aufgrund der Bedeutung des Hauses für die Region unbedingt machen. Ich hatte meine Vorbehalte wegen der Erreichbarkeit, aber vom ersten Tag an funktionierte es.

Ein anderes Haus mit Geschichte im Baselbiet ist das Hotel Sonne in Sissach. Es sucht seit geraumer Zeit einen Pächter … Etwas für Sie?
Ich bin mit dem Objekt bereits konfrontiert worden. Ich kenne das Umfeld in Sissach nicht gut genug, um mit Sicherheit sagen zu können: «Das funktioniert.» Bis anhin habe ich mich nicht vertieft mit der «Sonne» befasst.

Weshalb nicht?
Im Moment ist es gut, wie es ist. Ich suche nicht aktiv nach weiteren Betrieben und lehne Angebote ab – ausser es gibt jemanden in der Gruppe mit einem Riesen-Potenzial und dem Wunsch, sich weiterzuentwickeln. Dann bringe ich beide zusammen.

Das Hotel-Restaurant Sonne ist für eine Pacht von monatlich 25 000 Franken ausgeschrieben. Ist der Zins angemessen?
Ohne eine detaillierte Prüfung kann ich das nicht beurteilen.

Der «Schlüssel» in Waldenburg, das älteste Gasthaus des Baselbiets, ist Ihnen sicherlich ein Begriff. Es steht seit mehreren Jahren leer. Schmerzt Sie so etwas?
Es tut weh, zu sehen, wie der «Schlüssel» und auch andere tolle Lokale leerstehen. Aber dafür gibt es Gründe.

Welche?
Die Branche ist abhängig von drei entscheidenden Faktoren: den Kosten, den Mitarbeitenden und der Preisbereitschaft der Gäste. Die beiden ersten machen das Angebot teuer. Ein Restaurant zu betreiben, ist etwas Teures. Dies trifft auf eine Preisbereitschaft zu, die nicht mehr in einem ausreichenden Ausmass vorhanden ist im Verhältnis zu den Kosten, die man aufbringen muss, um die Dienstleistung anzubieten.

Sind die Preise zu stark gestiegen oder ist die Preissensibilität der Konsumierenden höher geworden?
Ich glaube nicht, dass die Sensibilität höher ist, sondern dass man die Preisbereitschaft der Gäste nicht mehr erfüllen kann, weil die Preise für uns stark gestiegen sind. Ich sage nicht, das sei verkehrt oder die Gäste seien geizig. Das ist das Verflixte an der Schweiz: Wir haben einen tollen Standort, aber hohe Kosten, die man weitergeben muss. So kann ein Restaurantbesuch rasch einmal 50 Franken pro Person kosten. Dies im Alltag zu bezahlen ist – gerade in eher ländlichem Gebiet – für viele Menschen eine Herausforderung. Da der alte Schlag Wirtsleute, der am Tag 14 Stunden am Herd und in der Gaststube steht, verschwindet, werden Gastrobetriebe auf dem Land ein immer selteneres Gut. Das ist leider die Realität.

Welche Trümpfe können die Gastwirte in der Stadt ziehen?
Gäste, die bereit sind, tiefer in die Tasche zu greifen?
Wir haben in Basel ein anderes Umfeld. Die Masse ist ein Faktor, der sicherlich hilft: In Basel hat man auch dank des zunehmenden Tourismus viel mehr Leute als beispielsweise in Waldenburg. Dass ein Basler Wirt mit seinem Konzept eher einen Abnehmer findet, liegt auf der Hand. In Waldenburg hingegen muss man sehr gut schauen, was dort funktioniert, und genau rechnen, damit es aufgeht.

Was muss ein Wirt auf dem Land tun, um von seinem Restaurant gut leben zu können?
In unserer tollen Branche lässt es sich immer noch gut leben. Dafür braucht es eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem Ort: Um in Waldenburg ein Restaurant zu führen, muss ich Waldenburg verstehen.

Den Menschenschlag?
Das gesamte Umfeld und alle Rahmenbedingungen bis hin zur Renditevorstellung des Vermieters. Man kann erfolgreich Gastronomie machen – auch als Einzelmaske –, wenn man den Ort kennt, das Konzept auf den Ort schreibt und gute Mitarbeiter findet.

… und einen Anlass nach dem anderen auf die Beine stellt …
Das kann ein Weg sein, muss aber nicht. Mit einem verlässlichen Restaurant-Konzept kann ein ländlicher Betrieb bestehen. Das «Bad Eptingen» ist ein gutes Beispiel dafür. Das ist immer voll – wobei ich nicht auf dem Laufenden bin, wie es mit der neuen Eigentümerschaft aussieht.

Zurück zu Ihrem Unternehmen.
Sie haben eigene Betriebe aufgebaut, vor allem aber bestehende übernommen. Wie aktiv haben Sie sich um Letztere bemüht?
Sie wurden mir zumeist zugetragen. Das Systemgastronomieunternehmen Ryago, das heute mit 300 Mitarbeitenden täglich 6000 Mahlzeiten für Schulen und Hochschulen, Kitas, APH, Privatspitäler und Kantinen mit Mahlzeiten beliefert, wurde mir vom Vorbesitzer Philipp Fink angeboten, als er in Pension ging. Dieser Geschäftszweig, der im Gegensatz zur Hotellerie planbar ist, ist für die Gruppe deshalb sehr wichtig und wächst stark. Zur Basler Traditions-Confiserie und Chocolaterie Beschle mit ihren Filialen und Cafés bin ich gekommen wie die Jungfrau zum Kind. Ich wollte den Betrieb eigentlich gar nicht. Das Mäzenenpaar, welches das Unternehmen vor dem Konkurs gerettet hatte, gelangte an mich, um sich beraten zu lassen. Das Beraten ging dann so weit, dass ich Beschle am Ende übernahm. Diese Beispiele zeigen, dass das Wachstum der Gruppe organisch erfolgte.

Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, ob Sie einen Betrieb, der Ihnen angeboten wird, übernehmen?
Natürlich überprüfe ich ihn nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten, um zu wissen, worauf ich mich einlasse. Neben Konzept und Erfolgsrechnung sind mir die Menschen sehr wichtig – fast noch wichtiger als Excel-Tabellen. Denn es sind die Menschen, die unsere Branche prägen. Von ihnen hängt letztlich der Betriebserfolg ab. Sehe ich diese nicht, steige ich nicht ein. Der dritte Faktor ist das Bauchgefühl. Wenn ich kein gutes habe, funktioniert es nicht.

Sind Sie auch schon mit einem Projekt auf die Nase gefallen?
Selbstverständlich. Kurz vor Corona habe ich in Basel eine Pizzeria eröffnet, die zwar immer voll war, aber zu wenig Umsatz machte, weil sie viel zu wenige Plätze hatte, auf denen die Gäste zu lange sitzen blieben. Mit den Abstandsvorgaben von 1,5 Metern zwischen den Tischen während Corona stellte ich den Betrieb ein.

Corona war höhere Gewalt …
Das Konzept dieser Art Pizzeria wäre auch ohne Corona nicht tragfähig gewesen. Der Betrieb, den ich dort anschliessend eröffnete, funktioniert hingegen: Ein Steakhouse, wo man ein hochwertiges Stück Fleisch isst und sich dazu eine Flasche Wein gönnt. Hier stimmt der Umsatz.

Und von Pizzerien lassen Sie nun die Finger?
Ich versuche es noch einmal – aber ganz anders: Das Konzept ist darauf ausgerichtet, dass die Gäste nach einer Stunde das Lokal wieder verlassen.

Wie sorgen Sie dafür?
Mit unbequemen Stühlen?
Mit einem jungen Konzept, einer hohen Technologisierung des Bestellprozesses, dank dessen der Gast in kurzer Zeit die beste Pizza erhält, und einem urbanen Setting mit Servierroboter «Otto». Ich mag solche Experimente. Ob das mit dem Roboter funktioniert, weiss ich allerdings nicht. Wenn ja, toll, wenn nein, setze ich ihn im Gartenbad St. Jakob ein. Dann kann er im «Joggeli» herumfahren.

Wie wird sich die Gastronomie nach dem Servierroboter weiterentwickeln?
Ich bin kein Prophet. Fest steht, dass viele qualifizierte Mitarbeitende altersbedingt bald aus dem Arbeitsprozess ausscheiden werden und nur sehr wenige Ausgebildete nachkommen. Fachkräfte werden noch knapper als heute schon. Dadurch kommt es zu einer Zweiteilung der Branche: Die sehr wertige, tolle, gute, fachkraftbetriebene – diese wird tendenziell teurer, weil es weniger Ressourcen gibt, die sie sicherstellen können. Und es wird die systematisierte Gastronomie mit standardisierten Systemen dahinter geben. Ein klassisches Beispiel ist McDonald’s. Diese Betriebe kommen ohne Fachkräfte aus und können günstiger produzieren. Die klassische Gastronomie, wie sie unsere Eltern noch gekannt haben, die Dorfbeiz mit dem feinen Schnitzel, wird sehr selten. Ebenso der Stammtisch. Leider.